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虎门搬家公司-优酷土豆300天:打通内容与销售 要市场不要盈利


=在优酷土豆合并后的近300天日子里,古永锵带领团队加紧实施整合,从人员、内容到资源、营销做了全覆盖性调整,直到今天,他才能说声“合并后的整合接近尾声。”

  在这段时期,伴随整合的质疑与非议一直存在。就在宣布架构调整的第二天,有媒体分析称土豆日益边缘化,正在消失。当被问及这方面话题时,古永锵笑称:“外面又传了。”

  在外界看来,边缘是存在的。核心管理层倾斜,业务发展小众化,土豆看似要被“吞食”了。

  不过,措辞严谨的来说,如果边缘存在,那土豆被边缘的是管理层人员、是与主流化相异的“先锋化”发展定性,但在品牌、市场上,古永锵并不想边缘土豆,因为那是他做大盘子的一个“补位”。

  左手优酷,右手土豆,古永锵玩儿的是规模化生意。

  闪婚后的三个100天

  2012年8月23号优酷土豆正式合并,2013年6月末这场婚姻将跨过300天。

  之所以以300天为时间结点,是因为在优酷土豆的“婚姻步伐”中,这300天是加速整合的关键期。

  “8月23号正式合并到11月30号是头100天,是合并的合作期,从12月1号到3月11号为第二个100天是合并的优化期,现在我们正开始的是集团BU化。”在古永锵看来,现在整合已接近尘埃落定,“当然,也还会有一些新的优化。2013年下半年会看到很多新项目启动,好多东西可以做,也顺了。”

  早在第一个100天,优酷和土豆的员工的头件大事就是开会。据集团总裁刘德乐回忆,当时就是互相开会,了解所有人,“第一个100天要是做现在组织架构的调整肯定是好多东西不了解,模式也不了解,还没有一块儿踢过球。踢完这场球大家就知道怎么合作了。”

  在第二个100天,优酷土豆开始了真正意义上的整合,内容采购团队、带宽团队被合并。在这个阶段,优酷土豆把一些小版块,容易的、能够马上做到的先解决掉。

  “现在已经进入了第三个100天,我们开始在内部讨论协调集团BU化,大家都参与,然后发布。北京、上海我都带人走了一遍,进行全覆盖,首先班干部要全覆盖,然后要求大家全公司覆盖。”古永锵认为,现在优酷土豆合并后的整合进入了最后阶段。

  打通任督二脉

  优酷土豆整合需要打通任督二脉:一是内容、二是销售。

  早在合并之前双方竞争的白热化阶段,优酷土豆的趋同具有很强的明显性,“以前大家在同行竞争的时候可能同质化会更明显,现在一家公司是左右权衡。”于是,内容方面的打通则是古永锵下的“第一刀”。

  视频网站内容主要有三方面构成:一是代表网站差异化的自制内容;二是UGC和PGC内容;三是外购内容,包括采购和投资。

  

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优酷土豆闪婚后,除了人员整合外,首先解决的就是内容打通。在新架构调整后,内容管理委员会将扮演着统筹协调的角色。

  按照集团的考虑,两个BU(优酷和土豆)的运营团队在内容管理委员会上发表意见和诉求,而委员会则从内容的运营,从品牌,从营销等纬度对需要采购的内容进行合意的评审,再分配。而在自制剧、UGC和PGC方面,优酷和土豆则要各自放大各自的特性。

  内容整合是容易的部分,让古永锵头疼的则是销售的整合,“销售是很关键的一块,牵扯整个价值链,包括广告主。”

  曾在市场上争夺惨烈的双方销售团队,要心平气和地交出自己手中的底牌对谁来说都是件不容易的事。

  据了解,双方的销售谈判初期就是在一张桌子上聊,互交底牌、交换客户、交叉培训。

  

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“从规模性角度来讲,广告系统的合并跟优化,产品技术都要花很多力气做,然后才打通销售。”古永锵表示,两个品牌的内容分开运营,但销售则是营销官负责两个平台的东西。“我们开始更多是互动类的客户,后面需要更多规模的,品牌大、规模化的客户,现在重点开发本土客户。销售团队是根据这个来整合,变动是蛮大的。”

  
在新架构调整后,优酷土豆所有合起来的服务和跨平台的应用,包括整体营销方面是打通的。所有内容是先合起来,然后在集团里面再去分。

  BU化不同于事业部,优酷和土豆的KPI是综合性的指标,有品牌、流量、客户满意度、市场占有率等,不仅仅是财务。“没有像阿里巴巴那样叫事业部,是因为一般事业部有利润表,独立核算。我们全是在集团,比如说未来的影视制作,视频搜索,销售也是统一的,所以我们叫它BU。”

  据古永锵透露,此次调整是围绕集团BU化展开的,集团团队第一次亮相。优酷和土豆也会有变化,将会有各自的副总裁。“西瓜越来越大,到一定程度之后要分裂,这是生态环境的自然规律。”

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